Adwokat diabła – jak wykorzystać proces kanonizacyjny w zarządzaniu zespołem

Pracując w różnych organizacjach, wśród ludzi pozytywnie zakręconych wokół jakiegoś tematu, bardzo łatwo wpaść w pułapki związane z podejmowaniem decyzji. W końcu skoro wszyscy działamy na rzecz jakiejś organizacji, utożsamiamy się z jej misją i realizowanymi przez nią działaniami, jesteśmy doświadczeni w takich działaniach to nie wyobrażamy sobie tego, że coś może pójść nie tak. A na pewno pójdzie, jeśli nie zbudujemy sobie mechanizmów, które nas przed tym zabezpieczą.

Podejmowanie decyzji przez grupę jest postrzegane jako bardziej efektywne, niż podejmowane przez pojedynczą osobę. W grupie do proponowanego rozwiązania każdy może dołożyć coś ze swoich doświadczeń, podeprzeć się swoją praktyką, albo w drodze dyskusji wypracować rozwiązanie problemu. Tyle wynika z teorii, szczególnie tych opierających się na pokazywaniu synergii działającej w zespole, dzięki której „2+2=5”. Jeśli pamiętasz to równanie z jakiegoś szkolenia – to tak, była tam mowa o synergii.

Jednak synergia – pokazująca, że działając razem robimy więcej, niż działając w pojedynkę – opiera się na przekonaniu, że w grupie albo zespole nie mam wewnętrznych tarć i konfliktów, które mogłyby ją zakłócić. I tu jest największy jej feler, bo działający zespół – czy to pracowników ngo, czy wolontariuszy –  jest zawsze dynamiczny, szczególnie w zakresie panujących w nim relacji między osobami.

Głupia grupa

W każdej grupie, między jej członkami występują różnice zdań. Czasami prowadza do konfliktów, czasami do dyskusji, a czasami ich nie widać. Ale nie są to wcale najgorsze sytuacje, przed którymi grupa albo zespół może stanąć. Wbrew pozorom najgorsze są te, w których wszyscy jesteśmy jednomyślni, zadowoleni i uważamy, że mamy rację, albo znaleźliśmy jakiś świetny sposób na rozwiązanie problemu społecznego. Nieświadomie możemy dać się wtedy ponieść zjawisku określanemu w psychologii społecznej jako syndrom myślenia grupowego.

Termin syndrom myślenia grupowego został stworzony przez amerykańskiego psychologa Irvinga Janisa, który w swoich badaniach zastanawiał się jak to jest, że grupy kierownicze czasami podejmują decyzje będące tragiczne w skutkach, pomimo tego, że istnieją dane, które mogłyby nie dopuścić do ich podjęcia. Na swój celownik wziął on decyzje podejmowane w ramach polityki zagranicznej USA i zajął się naprawdę grubymi sprawami i porażkami, takimi jak udany atak Japończyków na Pearl Harbour, eskalacja wojny wietnamskiej, inwazja w Zatoce Świń, czy nieudana próba odbicia zakładników z Iranu w ramach Operacji Orli Szpon.

To nie są byle jakie porażki. Przez nie ginęły tysiące ludzi, państwa wchodziły w wyniszczające wojny, dawały podłoże do kolejnych konfliktów, podczas których wojna atomowa był bardziej realna, niż kiedykolwiek. Dodatkowo dzięki nim do zbioru cytatów amerykańskich prezydentów dołączyło „Jak mogliśmy być tak głupi?” w wykonaniu JFK.

Ale sam syndrom to nie tylko USA i działania polityczne. Jego wynikiem był chociażby upadek firmy NOKIA, która przegapiła moment wchodzenia na rynek smartfonów z ekranami dotykowymi.

Irving zadając sobie pytanie dlaczego to wszystko się wydarzyło, doszedł do wniosku, że skoro wszyscy członkowie grup podejmujących te decyzje byli ekspertami, to winy nie należy szukać w braku ich wiedzy czy doświadczenia. Kluczem była sama grupa.

Irving sformułował kilka pułapek, które wpływają na podejmowanie decyzji w grupie. Te spotykane w naszej pracy, to:

• iluzja bycia niepokonanym – sytuacja, w której powstaje nadmierny optymizm, przez który grupa jest gotowa podjąć ryzykowne decyzje – „Ten projekt jest tak dobry, że na pewno zdobędziemy 50 000,00 dodatkowego wkładu własnego!”
• zbiorowa racjonalizacja – członkowie grupy skłonni są do lekceważenia ostrzeżeń bo uważają, że mają rację, albo ich rozwiązanie jest najlepsze – „Im nie wyszło, bo nie mieli takiego zespołu jak my, takiego zaplecza i naszego zapału! My damy sobie z tym radę!”
• nacisk na dysydentów / wymuszenie konformizmu – jeśli jesteś członkiem grupy, to nie powinieneś prezentować argumentów godzących w grupę, bo spotkają cię za to nieprzyjemności – chociażby docinki podczas ich prezentowania – „Ty zawsze widzisz wszystko w czarnych barwach. Choć raz mógłbyś nie podważać decyzji grupy.”
• autocenzura – członkowie grupy nie prezentują wątpliwości co do decyzji podejmowanych przez grupę, pomimo tego, że je mają – „Wiem dlaczego to nie wyjdzie, ale nie powiem, bo wszyscy wiedzą, że to nie mój temat i uznają, że się nie znam.”
• złudzenie jednomyślności – większość jest „za”, a brak głosu jest uważany za przyzwolenie – „Kto jest przeciw, nie widzę. Wszyscy jesteśmy 'za’!”
• samozwańczy strażnicy myśli – członkowie grupy zatrzymują informacje i wpływają na zatrzymanie informacji problematycznych, podważających podejmowane decyzje lub poglądy grupy. – „Nasz lider jest bardziej doświadczony i miał inne zdanie na ten temat, więc moje zdanie nic nie wniesie do dyskusji.”

Pułapki te występują zawsze nieświadomie. To nie działa w ten sposób, że ktoś świadomie i celowo decyduje się na zatrzymywanie informacji i planuje porażkę podjętej decyzji. Te mechanizmy działają w nas wpływając na nasze postawy i rzeczy które robimy. Może okazać się, że jesteśmy na przykład czyimś strażnikiem myśli, albo wymuszamy konformizm, pomimo tego, że wcale nie mamy takich intencji.

W pracy Irvinga wymienionych jest jeszcze kilka pułapek natury moralnej, ale w mojej praktyce nie zauważyłem ich przy pracy w grupach w ngo. Na pewno istnieją i odzywają się w sprawach politycznych, wszędzie tam, gdzie pojawia się pojęcie przeciwnika albo wroga.

Kościół na ratunek

Praktycy znając teorię Irvinga zaczęli wynajdywać różne mechanizmy, które pomagają nie wpaść w pułapki zastawione podstępnie przez psychologię społeczną. Niektóre z nich są naprawdę proste jak te dwa:

• osoby z autorytetem, doświadczone lub liderzy grupy powinni wypowiadać się na końcu – przeciwdziała się w ten sposób powstawaniu strażników myśli
• grupa powinna być budowana na zasadzie otwartości, gdzie zdanie każdej osoby ma takie samo znaczenie – przeciwdziałanie autocenzurze i częściowo wymuszonemu konformizmowi

Jednak najciekawszy sposób przyszedł dość nieoczekiwanie z Kościoła Katolickiego, a dokładnie z zasad prowadzenia przez Watykan procesów beatyfikacyjnych i kanonizacyjnych.

W ramach każdego procesu kandydat na błogosławionego lub świętego poddawany jest osądowi komisji. Komisja zbiera i analizuje wszystkie dane z życia kandydata, dzięki którym może podjąć właściwą decyzję. Z jednej strony za wyniesieniem na ołtarze przemawiają jego dokonania za życia i świadkowie, a z drugiej, nad prawidłowością podjęcia decyzji czuwa promotor sprawiedliwości zwany dość trafnie adwokatem diabła.

Adwokat diabła doszukuje się wszystkich nieścisłości i podważa wszystkie argumenty żeby wykazać, że dana osoba nie nadaje się do beatyfikowania lub kanonizowania. Jeśli jego argumenty są trafne, to proces koczy się bez wyniesienia na ołtarze. Jednym ze skończonych tak procesów był proces beatyfikacyjny Piotra Skargi – po otwarciu trumny widoczne były ślady paznokci, co mogło świadczyć o pochowaniu go żywcem. Komisja nie była pewna czystości jego myśli przed właściwą śmiercią…

Adwokat diabła

Schemat działania osoby podważającej argumenty można przenieść z procesów beatyfikacyjnego i kanonizacyjnego do działań określonej osoby w naszej grupie.

W pracach grupy adwokat diabła jest szczególnym stanowiskiem, na które powinna zostać wybrana osoba doświadczona. To od jej wiedzy i argumentacji zależy powodzenie sesji. Adwokat stara się argumentami obalić przyjęte przez grupę stanowisko albo pomysł. Plusem takiej sesji jest to, że jest ona w całości nastawiona na krytykę przyjętego przez grupę założenia, niwelowane są więc wszelkie mechanizmy powodujące wstrzymanie informacji.

Jeśli adwokat znajduje dużo słabych punktów pomysłu i są one nie do obronienia przez grupę poprzez kontrargumenty lub przez przywołanie określonych danych, to można uznać, że pomysł grupy jest zły. Albo przynajmniej wymaga dopracowania.

Działania adwokata diabła dają nie tylko możliwość zweryfikowania samego pomysłu, ale także pokazują wszystkie jego słabe strony, niedopracowania i niedomówienia. Dzięki temu, kiedy pomysł obroni się przed adwokatem, to mamy listę rzeczy, nad którymi trzeba jeszcze popracować.

Adwokat diabła wspiera każdy proces twórczy. Z doświadczenia wiem, że szczególnie przydatny jest w trakcie prac nad projektami, kiedy opracowywane są pomysły, które przekłada się później na matryce logiczną i wnioski projektowe.

Na dodatek adwokat diabła brzmi dumnie – to dość nietypowa nazwa na funkcję, więc działa tez nobilitująco dla niektórych członków grupy.

Grupy ryzyka

Syndrom myślenia grupowego teoretycznie może wystąpić w każdej grupie. Są jednak środowiska, które stanowią „grupy ryzyka” dla ujawnienia się pułapek myślenia grupowego. Są to między innymi:

• grupy z silnym, często autorytarnym liderem,
• grupy składające się z samych ekspertów,
• grupy silnie spójne, w której członkowie silnie się z nią identyfikują;

Jeśli należysz do jednej z takich grup, to zastanów się, czy przypadkiem nie wpadacie w sidła myślenia grupowego.

To jak wyglądają twoje zespoły?

Adwokat diabła – jak wykorzystać proces kanonizacyjny w zarządzaniu zespołem by Karol Krzyczkowski is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International License.